凝聚员工共识 创建企业文化

江苏省国裕建设有限公司    钱欣

2011年，江苏省国裕建设有限公司顺利晋升为房屋建筑施工总承包一级资质企业，拥有了走向全国广阔市场的准入证。近年来，在董事长钱照华领导下，国裕人以“跃马扬鞭再挥戈，不须扬鞭自奋蹄”的胆识和气魄，创造了一个又一个辉煌。公司先后获得了江苏省、泰州市、泰兴市人民政府和上级主管部门授予的“江苏省建筑业最具成长性百强企业”、“江苏进疆施工先进企业”、“十强企业”、“明星企业”等殊荣，2013年荣获国家级“守合同重信用企业”称号。

企业的优质发展得益于全面实施文化强企战略。多年来，国裕公司坚持以优秀文化引领企业发展，以先进文化凝聚员工共识，逐渐形成了特色鲜明的“国裕文化”。独特的企业文化也潜移默化了员工的行为，提高了员工的素质，增强了企业的创新力、凝聚力和核心竞争力，提升了企业形象，为企业的科学持续健康发展提供了强有力的支撑。

一、以发展目标为主题，精心构建文化体系。

2011年，公司组织各级管理人员反复探讨研究，明确提出了“铸造一流品牌、打造100年企业”的愿景。始终坚持人才培养，坚持品牌建设的原则，做国裕特色，树国裕品牌，做健康长寿企业，使全体员工明确了奋斗的目标和方向。在价值取向上，确立了企业的五大核心价值观：“苛求品质、用心服务、勇于负责、携手共赢、持续成长”。苛求人格品质、施工品质、产品品质；企业对客户、员工用心，员工对公司用心；公司与客户、员工携手，员工与公司携手；企业与客户、员工共同实现高性价比的可持续成长。

行业在不断发展，市场竞争日趋激烈，国裕人充分认识到竞争的关键是是品牌，品牌的保障是文化。牢固树立品牌意识，贯彻企业经营宗旨，坚持“建一项工程，树一座丰碑，拓一方市场、交一方朋友”的现场换市场的经营理念。施工现场按《视觉识别系统手册》规范统一布置，生产操作按《安全及劳动保护手册》实施，质量目标按远超行业标准的《技术质量管理办法》执行。靠质量树信誉，靠信誉赢市场，靠市场增效益，锻造企业生存和发展的生命链。

在掀起员工畅谈职业规划和实现的人生价值的基础上，公司提炼出九大人生理念：梦想、激情、敬业、创新、用心、积累、分享、快乐、负责任。遴选出十条工作理念作为学习借鉴和推广实施，如：“成功者找方法，失败者找理由”“凭结果生存，拿结果交换，做成了才算有结果”等。在各种会议、网站、展览、宣传片等的宣传和阐释下，企业的理念得到了员工的广泛认同，产生了共鸣，心往一处想，劲往一处使，形成了巨大的合力。

二、以利益分配为原点，充分激发内在活力。

健全合理的利益分配，具有整合资源、激发活力、维护稳定的作用，建立健全利益分配制度，才能维护各方利益，化解利益矛盾，才能同心同德搞建设，一心一意谋发展。

1998年，公司开始实行股份制改革，由于采用的是均股制，产生“人人有股份、个个不过问”的弊端，制约了企业的发展。2004年，公司进行了第二次股权改革，收购了小股东的股权，形成了法定代表人控股、主要管理人员持小股的股权结构，主要压力集中在“一把手”身上，经营管理层的主观能动性未能得到有效挖掘，虽然企业取得较快发展，但内在动力仍显不足，活力不能充分彰显。

为充分调动经营者及全体股东的积极性，2009年再次进行股权结构的调整，法定代表人由原来持股87%，主动调整到51%，将49%的股权配置到经营管理层，把企业的兴衰与经营管理层的利益捆绑在一起，既充分履行董事会对重大事项的决策作用，保证企业健康稳定发展，又充分调动经营者的积极性和能动性。既有动力也有压力，促进了企业的发展壮大。每过一个周期，在确保职工工资分配、完成利税上缴、留足企业发展基金的前提下，每个股东都拿到了远高于银行同期利率水平的红利，让他们看到希望、得到实惠，真正达到利益共享、风险共担。企业的二次改制奠定了公司的发展平台，凝聚了再创业士气，实现了职责管理、业务市场、经济效益、社会信誉的良性循环。

随着市场规模的不断扩大，管理人员逐渐增多，加之各分公司管理水平有了质的提高，客观上为进一步理清管理思路、明确承包经营者权利和责任、充分调动各级管理人员的积极性提供了现实基础，公司董事会多方征求意见，确立项目部以项目目标成本承包管理，项目承包人实行自负盈亏，项目目标成本以外的经营效益，提取60%作为分公司、项目部各级管理人员的奖金分配。同时积极提倡项目股份制的运作，灵活筹集资金，强化责任，让利于员工，各层级的管理人员都能从公司发展中受益，增强了公司发展的后劲。

三、以培养人才为根本，积极营造人本文化。

在国裕人看来，人才是引领企业未来发展的主导力量和关键因素，任何时候面临最大的竞争是人才的竞争，谁培养人才，谁就拥有人才，谁就拥有未来！为此，董事会确立了公司崇高的使命：“始终把培养人才、造就企业家作为国裕发展的永恒主题，鼎力培植项目部、分公司，努力打造百名老板、千名国裕精英。”国裕人把企业视作学校，培育和造就精英人才，建立人才培养体系，构筑人才发展平台，提升人才素质，使国裕成为造就企业家的摇篮。

1、建立人才三级培训体系。根据公司发展需要和个人情况，在不同阶段实行灵活多变的多种形式并举的培训模式。由总经理任组长，支部书记任副组长，公司主要负责人、部门经理为成员，开展员工入职培训。着重宣贯和培训企业文化、管理制度、工作流程、岗位职责等，引导新员工参观公司展览，使员工了解企业的成长发展历程、公司愿景、核心价值观、国裕使命、战略目标、月计划周结果、企业荣辱观等，增强员工对企业的认同感、归属感、自豪感，激发员工爱岗敬业、同心协力、荣辱与共的团队精神。观看特色建筑影壁墙，介绍鲁班、张班的吃苦耐劳、敬业创新的精神，为融入国裕大家庭打下坚实的思想基础。

根据行业规定和企业实际需求，及时组织员工参加主管部门开展的岗位技能培训，确保持证上岗率达100%。十二五期间，公司每年用于员工培训的费用不少于100万元。同时开展公司内部培训，每年定期组织一级建造师等高素质人才的培训考试。近两年，一级、二级建造师每年都有十多人通过考试。结合工程项目运行特点，本着“建一项工程、培养一批人才”的原则，在实际工作和项目工程中培养造就实用人才，让他们在实践中锻炼提高自己。年末年初各部门再针对性统一集中培训。多招并举，养成了学习的习惯，形成了你追我赶的风气，提高了从业人员素质和工作技能。

进行精英人才培训。组织公司负责人、分公司经理、项目经理等主要管理骨干50多人到总裁高级研修班、精鹰特训营有关培训单位进行脱产培训、深造，接受新的管理理念，反思管理过程中的不足，提升管理能力，提高队伍综合素质，打造精英人才，为企业的科学管理，健康长远发展提供人才支撑。

2、建立A、B人才培养体系。公司根据战略目标，制定A、B人才培养计划，培养“有品德、有才能、有激情、有责任”的“四有”人才。按公司当前设置的岗位，管理人员分为A角和B角两类。A角为关键岗位、必备岗位。B角为配套岗位、后备力量培养对象。A角主要岗位对B角人员实行一对一培养，使其逐步成长为能胜任未来岗位的优秀人才。A角在岗位职务任职三年期间，必须考察、培养优秀人才对象，形成人才成长梯队，为公司规模发展奠定良好人才基础，如未有接班人，其岗位职务不得晋升。规划出国裕人才培养成长线路，设定了人才职务晋升条件，让国裕员工个个有目标，个个能成长，个个能发展。2013年表彰大会上，先进个人代表丁冬建这样说：4年前，还是23岁的懵懂青年，在师傅的教导和同事们的帮助下，从没有经验的实习生到能独当一面的技术员，再成长成为一名分公司技术经营负责人，通过了一级建造师考试，感到非常幸运，来国裕来对了。

3、建立人才激励机制，坚持“上岗凭能力、成才靠积累、晋升比业绩、收入看贡献”的原则。对优秀人才做到政治上关心，事业上支持，待遇上倾斜。有的放矢地起用年轻的懂技术、会经营、善管理、能独当一面的优秀人才进入合适岗位，为他们搭建一个实现自我价值的平台，充分调动他们的积极性和主动性，使他们得到锻炼，早日成为有用之才。至2013年，公司35岁以下的中层管理人员已占60%以上。出台人才奖励政策，如公司规定获得一级建造师资格，公司一次性奖励8万元，服务三年后，按市场价享受职业津贴，极大地调动了员工的工作、学习的积极性。年初采用公司贺年会、表彰会的形式，评选和表彰“创业之星”，“十佳用心人物”等先进个人，树立典型，让员工学有方向、赶有目标,激励员工奋勇争先，邀请部分家属参加，感受自我价值，增强自豪感、使命感，增加企业的凝聚力。

4、完善用工机制，维护好员工的利益。首先健全民主集中制，以“仁性化”管理，广泛听取员工的意见，收集合理化建议，让员工有知情权，发言权，鼓励他们积极参与管理，以满足其自我价值的实现，提升员工士气，提高员工的积极性和工作满意度。其次把握政策取向，完善企业用工制度、工资分配制度，与员工签订劳动合同，按国家规定缴纳保险费，解除职工后顾之忧。按照市场行情制定工资标准，确保员工工资分配水平每年按3%-5%的比例提增，使员工看到了希望，得到了实惠。建立议事协调机制，对管理过程中员工反映的问题，乃至矛盾和诉求，及时回应处理，使烦恼得到及时排除，问题得到及时解决，从而达到心头顺气，工作顺心，形成“全心全意干事业”的良好氛围。

5、积极开展文体活动，关心员工文化生活。创办国裕精英人才俱乐部，内设健康娱乐器材，闲暇之余锻炼娱乐，并定期组织各类竞赛活动，加强交流，强化团队意识。为参加泰兴市运动会，公司在各单位比赛初选，进而集中训练，队员互教互帮，参赛队员均取得了好成绩。公司每年订阅大量报刊杂志，专设图书阅览室，提供员工阅读。人性化的理念为公司的稳定发展提供了保证，提高了全体职工的凝聚力、向心力，培养了职工的团队精神。

四、以升级制度为中心，努力形成创新文化。

企业的活力来自创新。“市场竞争勇为先，管理创新智者为”。国裕人顺应形势发展，以企业战略目标为导向，积极探索，不断积累、创新、完善、规范，修正各项管理制度，推动企业可持续发展。

首先在管理制度上下足功夫，建立“346”核心管理体系。“3”即道德约束、制度约束、法律约束三大约束机制。道德约束，评价行为，促使人们遵循道德规范。制度约束，对企业进行有效的管理，充分调动人的积极性、创造性，保证企业各项目标实现。法律约束，通过法律手段，促使遵守规则，履行义务，维护企业和个人的合法权益。“4”指制度化、数字化、市场化、仁性化四化管理模式。以制度化检验执行力，以市场化检验生命力，以数字化检验达成率，以仁性化检验满意度；“6”为行政人事、经营承包、技术质量、安全生产、财务审计、结果考核六大管理程序。已习惯于创新的国裕人，总能摒弃不合时宜的制度，随发展实际及时修改更新，让制度永保活力，永远走在复杂变化的前头。制度一反以往条文式死板要求，以数字的形式呈现，形象生动，好记易懂，减轻了执行的难度，让所有员工耳熟能详，提高了制度的亲和力和执行力。

接着重新审视管理思路，创出“4+4”工作举措：公司以决策结果为中心，坚持合同、策划评审，结果考核；部门以指导监督为中心，坚持经营、财务过程控制，年度分配审计；分公司以经营管理为中心，坚持经营、财务统一管理，实行月结月报、季度检查；项目部以项目管理为中心，坚持施工过程管理，质量安全月报，结果终身负责。促使各项管理沿着良性轨道运行。推行《月计划周结果》工作制度，实行月计划、周结果管理，按“计划、责任、措施、检查、奖惩、启发”六大步骤管理细化到每一天，促进自我管理，自我约束，自我成长，实现公司战略与个人成长一体化。根据不同阶段出台管理文件，提出新方向、新要求、新措施。如为了加强品牌建设，提升企业形象，确保公司所承建的工程幢幢都是优质工程，项项都是文明工地，公司出台了《关于国裕品牌建设的实施办法》。结合季度检查，编写《情况简报》，弘扬企业精神，真实反映生产经营过程中的实绩和薄弱环节，规划下阶段目标措施。开好经理办公会、董事会、年季度总结分析会，总结经验，找出不足，提出今后工作思路，以及努力的方向，做到“每次进步一点”。

其次，根据市场变化和公司实际，管理体制推陈出新，进一步改进经营承包模式，科学合理确定承包方案，优化《项目目标成本承包管理办法》，实行承包加管理的经营模式，实行两级管理、三级核算，强化责任管理，明晰自主经营、独立核算、自负盈亏、自我发展，明确利益分配、绩效挂钩的分配原则，增强了竞争和风险意识，构筑同一平台，展现了各自的才能和管理水平。充分防止了以包代管和一包了之的现象。为了调动下属公司的积极性，充分显现分公司经理的主人翁意识，在管理费和利润上缴的办法制定上，采取了我中有你、你中有我、统筹兼顾、主次分明的办法。形成指标任务“数字化”检验，经营模式“市场化”运作；过程管理“制度化”约束；构建和谐“仁性化”体现的新格局。实行绩效考核，将市场竞争的压力化为每个员工追求经济效益的内在动力，充分发挥员工的自主精神和主人翁责任感。

“在创新中发展”已成为国裕公司的主旋律，创新给国裕带来勃勃生机。通过制度化、程序化管理，规范了行为准则，促进了企业不断发展壮大，提高了管理者责任感、主人翁意识，确保了企业经济、个人效益逐年增长，保持了优质运行。